Châu Triệu Thành: Thực tế thách thức của Haidilao tồn tại, hướng chiến lược không có vấn đề

Hỏi AI · Liệu kế hoạch Lựu Đỏ có thể trở thành đường tăng trưởng thứ hai của Haidilao không?

Trương Dũng trở về có ba kế hoạch: nâng cao năng lực vận hành các cửa hàng Haidilao, đặc biệt là tương tác với khách hàng trẻ tuổi; thúc đẩy kế hoạch Lựu Đỏ hy vọng tìm ra đường tăng trưởng thứ hai; xây dựng trung tâm dữ liệu thông minh

Bài viết｜Phóng viên《Tài Chính》杨立赟 Thực tập sinh 林心怡

Biên tập｜Tạ Lệ Dung

Tập đoàn lẩu chuỗi lớn của Trung Quốc Haidilao (06862.HK) gần đây công bố báo cáo tài chính hàng năm mới nhất, doanh thu năm 2025 đạt 43,23 tỷ nhân dân tệ, tăng 1,1% so với cùng kỳ; lợi nhuận ròng là 4,04 tỷ nhân dân tệ, giảm 14% so với cùng kỳ. Hai tháng trước, sáng lập Trương Dũng trở lại, đảm nhiệm vị trí CEO (Giám đốc điều hành) của Haidilao.

Trong bốn năm Trương Dũng vắng mặt, Haidilao trải qua hai lần thay đổi CEO. Năm 2022, người đảm nhiệm là Yang Lijuan, người được gọi là “Nhân viên phục vụ xuất sắc nhất”, đã dẫn dắt “Kế hoạch Gõ Mỏ Chim” đóng cửa khoảng 300 cửa hàng kinh doanh kém hiệu quả, giúp Haidilao thành công thoái lui lỗ. Tháng 6 năm 2024, ông Cẩu Y Quần, cựu nhân viên lâu năm, tiếp nhận Yang Lijuan, Yang Lijuan chuyển sang làm CEO của Tế Hải Quốc Tế, phụ trách hoạt động quốc tế của Haidilao, đồng thời giữ chức vụ thành viên điều hành.

Tháng 1 năm 2026, Haidilao công bố, ông Cẩu Y Quần từ chức CEO, do Chủ tịch Hội đồng quản trị Trương Dũng trực tiếp đảm nhiệm. Đồng thời, ba trong số các cựu nhân viên, bao gồm cả ông Cẩu Y Quần, từ chức thành viên hội đồng quản trị, bốn quản lý khoảng 40 tuổi được bổ nhiệm làm thành viên điều hành — Haidilao đang tái cấu trúc đội ngũ quản lý, rõ ràng hướng tới trẻ hóa.

Về việc lợi nhuận giảm sút, phát ngôn chính thức của Haidilao cho rằng nguyên nhân chính là do tỷ lệ chuyển bàn giảm và ảnh hưởng từ việc điều chỉnh các mô hình đổi mới về sản phẩm, cảnh quan. Thị trường quan tâm nhất là tỷ lệ chuyển bàn, nhưng Haidilao chưa thể đem lại niềm tin cho thị trường. Toàn năm 2025, tỷ lệ chuyển bàn là 3,9 lần/ngày, thấp hơn mức 4,1 lần/ngày của năm 2024. Tổng số khách phục vụ trong năm là 384 triệu lượt, giảm 7,5% so với năm trước.

Hai số liệu này cho thấy lượng khách tại các cửa hàng Haidilao giảm, trong khi trung bình chi tiêu vẫn gần như không đổi so với năm trước, doanh thu vận hành của nhà hàng giảm 7,1% so với cùng kỳ.

Nguồn hình: Wind

Công ty duy trì tăng trưởng tổng thể doanh thu 1%, chủ yếu dựa vào dịch vụ giao hàng và “Kế hoạch Lựu Đỏ” ươm tạo các nhà hàng mới. Do doanh thu cơ sở nhỏ, tỷ lệ tăng trưởng của hai lĩnh vực này đặc biệt cao, lần lượt tăng 111,9% và 214,6%.

Phía sau sự trở lại của Trương Dũng, Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Thành viên điều hành của Haidilao Chu Triệu Thăng là một trong những “kiến trúc sư” chính của cuộc cách mạng trẻ hóa ban lãnh đạo cốt lõi này. Ông giúp Trương Dũng xây dựng chiến lược dài hạn và định hướng của công ty, là nhân vật thứ hai sau Trương Dũng về chiến lược của công ty.

Gần đây, Chu Triệu Thăng trả lời phỏng vấn 《Tài Chính》 cho biết, hiện Trương Dũng giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm CEO, có thể tập hợp sức mạnh toàn thể nhân viên hiệu quả hơn, thúc đẩy các dự án và quyết định chiến lược đi vào thực tế. Điều này giúp hướng đi chung của Haidilao rõ ràng hơn, và các quyết định lớn của công ty vẫn duy trì liên tục.

Điều này phù hợp với giai đoạn phát triển và tình hình của Haidilao. Chuyên gia ngành dịch vụ ăn uống và Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn Hong Văn Trần cho 《Tài Chính》 biết, dữ liệu báo cáo tài chính có tính trễ, các lãnh đạo doanh nghiệp chỉ nhận thức về tình hình vận hành của mình trong thời gian thực, Trương Dũng trở lại, dựa trên thời gian, ít nhất đã biết xu hướng hiệu quả kinh doanh từ vài tháng trước và bắt đầu lên kế hoạch.

“Không thể trong một hai tháng đã xảy ra biến đổi lớn, cần thời gian.” Chu Triệu Thăng nói với 《Tài Chính》, tỷ lệ chuyển bàn tổng thể trong quý I năm 2026 đã tăng lên.

Báo cáo của Citic Lyon Securities về báo cáo tài chính của Haidilao chỉ ra, nhà đầu tư vẫn còn thận trọng về kỳ vọng cắt giảm cổ tức của công ty và sự phục hồi của tỷ lệ chuyển bàn. Báo cáo cho rằng, xét về các thử thách hiện tại của Haidilao, tỷ lệ chuyển bàn 3,9 lần/năm 2025 đã khá ổn định; việc cạnh tranh dịu đi dự kiến sẽ giúp mở rộng các cửa hàng, dự đoán tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm của số lượng cửa hàng từ 2026 đến 2028 là 2% đến 3%; Haidilao tập trung phát triển các thương hiệu phụ trong chiến lược là đúng đắn.

Trương Dũng sẽ tập trung vào ba hướng công việc — nâng cao năng lực vận hành các cửa hàng Haidilao, đặc biệt là tương tác với khách hàng trẻ; thúc đẩy kế hoạch Lựu Đỏ để tìm ra đường tăng trưởng thứ hai; xây dựng trung tâm dữ liệu thông minh.

Các yếu tố nội tại và ngoại tại gây áp lực cho hiệu quả kinh doanh

Văn Trí Hồng cho rằng, doanh thu gần như không tăng, lợi nhuận giảm, là tín hiệu cần cảnh báo đối với Haidilao. Trong cuộc phỏng vấn này, Chu Triệu Thăng không đề cập trực tiếp đến vấn đề này.

Theo báo cáo tài chính, Haidilao phân chia hoạt động thành sáu bộ phận: vận hành nhà hàng Haidilao, dịch vụ giao hàng, các nhà hàng khác, bán gia vị và nguyên liệu, nhượng quyền và các hoạt động khác.

Vận hành nhà hàng Haidilao vẫn là lĩnh vực chủ đạo của công ty, chiếm 86,9%, nhưng tỷ lệ này giảm 7,6% so với năm trước. Nguyên nhân chính là do doanh số nhà hàng chính yếu yếu: năm 2025, trung bình mỗi khách chi tiêu 97,7 nhân dân tệ, tăng nhẹ 0,2%; nhưng tỷ lệ chuyển bàn giảm 0,2 lần/ngày, doanh thu cùng cửa hàng giảm 6,7% so với cùng kỳ. Thêm vào đó, 45 nhà hàng tự vận hành chuyển sang nhượng quyền, khiến doanh thu của phần này giảm 7,1%.

Dịch vụ nhượng quyền vẫn đang trong giai đoạn khởi đầu, tính đến cuối năm 2025, tổng số nhà hàng mang thương hiệu Haidilao là 1383. Trong đó, tự vận hành 1304 nhà (mở mới 79, đóng cửa 85 trong năm), nhượng quyền 79 nhà (mở mới 21, còn 45 chuyển từ tự vận hành). Do chỉ tính phí nhượng quyền vào doanh thu, đóng góp của hoạt động nhượng quyền chỉ chiếm 0,6%. Trong kỳ, có 85 nhà hàng tự vận hành do hiệu quả không đạt kỳ vọng đã chủ động đóng cửa hoặc di chuyển.

Chu Triệu Thăng định nghĩa từ khóa chiến lược nhượng quyền là “ổn định”: “Chúng tôi không đặt mục tiêu về số lượng nhượng quyền, ưu tiên chất lượng, nghĩa là phải qua đánh giá và kiểm tra nghiêm ngặt của hệ thống đánh giá đối tác nhượng quyền. Chúng tôi tìm kiếm đối tác hợp tác chất lượng cao — điều này khác với việc thúc đẩy hoạt động nhượng quyền.”

Về phía Văn Trí Hồng, ông cho rằng, hiệu quả của Haidilao bị áp lực chủ yếu liên quan trực tiếp đến môi trường tiêu dùng chung. Năm 2025, tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tăng trưởng 5,0%, tổng doanh thu bán lẻ hàng hóa xã hội tăng 3,7%, cao hơn mức 3,5% của năm trước. Nhưng doanh thu ngành dịch vụ ăn uống năm 2025 chỉ tăng 3,2%, rõ rệt giảm so với 5,3% của năm 2024. Trong đó, doanh thu ngành dịch vụ ăn uống trên mức giới hạn (doanh thu trên 2 triệu nhân dân tệ/năm) là 16.337 tỷ nhân dân tệ, tăng trưởng chỉ 2,0%. Nói cách khác, quy mô càng lớn, tăng trưởng càng khó.

Ông cho rằng, tiêu dùng từ mức tăng hai chữ số trong quá khứ đến mức tăng thấp một chữ số hiện nay là nguyên nhân chính khiến hiệu quả của Haidilao bị áp lực, tiếp theo là cạnh tranh ngành và vấn đề nội tại của doanh nghiệp. Về bản thân, các cửa hàng chủ lực đều là loại lớn, chi phí vận hành cao. Thêm nữa, ở thị trường phân cấp, hiệu ứng thương hiệu của họ không bằng ở thị trường cao cấp.

Phân bố hoạt động của Haidilao Nguồn: Báo cáo tài chính Haidilao

Ai lấy mất khách hàng, không phải là nhà hàng lẩu

Báo cáo mới nhất của Viện Nghiên cứu Ẩm thực Trung Quốc 《Sách trắng ngành dịch vụ ăn uống Trung Quốc 2026》 chỉ rõ, doanh thu ngành dịch vụ ăn uống năm 2025 chỉ tăng 3,2%, nguyên nhân do ba điểm: thứ nhất, cung vượt cầu, dẫn đến cạnh tranh đồng đều ở mức thấp, hạn chế tăng trưởng doanh thu toàn ngành; thứ hai, các sự kiện đột xuất và chính sách ảnh hưởng tiêu cực đến nhu cầu ăn uống; thứ ba, môi trường kinh tế chung vẫn chưa tích cực, người tiêu dùng thận trọng trong chi tiêu hàng ngày, đặc biệt là giảm tiêu dùng các món ăn có giá cao. Ngành dịch vụ ăn uống, là ngành chu kỳ trễ, dự kiến trong giai đoạn tới sẽ có cải thiện thực chất vào năm 2026.

Vậy, đối thủ của Haidilao là ai? Là các đối thủ trong lĩnh vực lẩu, hay các loại hình ẩm thực khác?

Trả lời của Chu Triệu Thăng khiến nhiều người bất ngờ: “Haidilao đang cạnh tranh trong lĩnh vực cảnh quan tiêu dùng ẩm thực.” Ông giải thích, thói quen sinh hoạt của người dân đã thay đổi — ba bữa ăn không còn là quy luật cứng nhắc. Một ly trà sữa, một phần đồ ngọt kèm cà phê, dịch vụ giao đồ uống trong 20 phút, đều có thể thay thế một bữa chính. Những hành vi này đang phân tán nhu cầu ăn uống truyền thống tại chỗ.

Dữ liệu chứng minh xu hướng này. Năm 2024, số lượng cửa hàng toàn ngành tăng 11,2% so với cùng kỳ, nhưng trung bình chi tiêu giảm 11,5%. Đến năm 2025, động lực mở rộng giảm, số lượng cửa hàng của sáu ngành lớn giảm 2,6%, các ngành trải nghiệm nặng như BBQ, lẩu giảm rõ rệt, chỉ riêng các loại đồ uống chế biến tại chỗ vẫn mở rộng nhanh 10,9%. Tốc độ tăng trưởng quy mô thị trường lẩu từ 5,6% năm 2024 giảm xuống còn 3,5% năm 2025.

Nguồn hình: Viện Nghiên cứu ngành dịch vụ ăn uống Trung Quốc

Trương Triệu Thăng cho rằng, ngành dịch vụ ăn uống cạnh tranh khốc liệt, mạng xã hội và vận hành số hóa đã làm tăng quy mô chiến tranh giá cả. Tiến bộ công nghệ giúp tiếp cận dễ dàng hơn, cạnh tranh cũng khốc liệt hơn.

“Không có doanh nghiệp nào là dễ dàng cả.” Ông cho rằng, cạnh tranh của Haidilao không chỉ là giữa các nhà hàng lẩu, mà còn vượt ra ngoài ngành dịch vụ ăn uống, thậm chí không chỉ giới hạn trong ngành, mà còn là sự phân tán về thời gian, lựa chọn, nhu cầu của người tiêu dùng. “Dịch vụ giao hàng của Haidilao năm ngoái tăng trưởng khá tốt, cũng là biểu hiện của phân tán thời gian. Thời gian giao hàng có thể kéo dài đến khuya, và tạo ra nhiều khung giờ ăn ngoài ba bữa chính trong ngày.”

“Chìa khóa là có chuyển đổi nhanh và hiệu quả hay không.” Trương Triệu Thăng nói, nếu các doanh nghiệp khác làm tốt, chứng tỏ họ chuyển đổi nhanh, đúng hướng, đúng chỗ. “Chúng tôi chưa đạt mục tiêu, chắc chắn có chỗ chưa làm tốt. Dù đã cố gắng rất nhiều, vẫn chưa đủ. Thương hiệu chính cần ổn định, các hoạt động mới cần mở rộng, đa cảnh, nếu không thách thức sẽ càng lớn hơn.”

So sánh với các công ty niêm yết trong ngành dịch vụ ăn uống đã công bố kết quả năm 2025 như Tiểu Cây Vườn, Yum China, Jiumaojiu, Dashi Holdings (Domino’s China), Lục Trà Group, thì lợi nhuận ròng của Haidilao tăng thấp nhất, tốc độ tăng doanh thu đứng thứ hai từ dưới lên. Tuy nhiên, hiện giá trị thị trường của họ khoảng 70 tỷ nhân dân tệ, chỉ đứng sau Yum China, vượt xa các công ty còn lại.

Biểu đồ: 林心怡; Nguồn dữ liệu: Wind

So sánh giá trị thị trường các công ty niêm yết ngành dịch vụ ăn uống hàng đầu Trung Quốc Biểu đồ: 林心怡  Nguồn dữ liệu: Wind

Làm thế nào để lấy lại thị phần? Cuộc đua đua xe

Vì kẻ lấy mất khách hàng không phải là nhà hàng lẩu, mà là các cảnh quan tiêu dùng phân tán hơn, làm thế nào để Haidilao “vớt lại” khách hàng đã mất?

Trương Triệu Thăng đề xuất: khách hàng chuyển đi đâu, Haidilao sẽ theo đó. Một mặt, tăng cường chức năng của nhà hàng lẩu như một cảnh quan xã hội, tiến hành đổi mới thương hiệu chính, ra chiến lược “Haidilao khác biệt”, trao quyền cho các cửa hàng, áp dụng mô hình “một cửa hàng một chiến lược”, từ tiêu chuẩn hóa chuyển sang phân biệt.

Ví dụ, dựa trên đặc điểm của các khu vực thương mại và nhóm khách hàng phân khúc, ra các mô hình nhà hàng như cửa hàng cắt tươi, nhà hàng đêm, nhà hàng dành cho gia đình, nhà hàng thân thiện với thú cưng. Đến cuối năm 2025, trong hơn 1300 cửa hàng, có hơn 200 cửa đã chuyển thành nhà hàng chủ đề đặc sắc.

Mặt khác, bổ sung các kênh chuyển dịch của khách hàng. Ví dụ, các dịch vụ ăn một người, dịch vụ giao hàng, và nhiều thương hiệu, nhiều cửa hàng. “Nếu khách hàng chuyển sang kênh khác, chúng ta có thể có sản phẩm, dịch vụ của mình ở đó không? Nếu có, chẳng phải cũng tiếp nhận một phần nhu cầu chuyển dịch đó sao!”

Theo báo cáo tài chính, Haidilao đã có tăng trưởng trong một số hoạt động mới ngoài vận hành chính của thương hiệu chính. Trong đó, tăng trưởng nhanh nhất là dịch vụ giao hàng, tỷ trọng tổng thể từ 2,9% năm 2024 lên 6,1% năm 2025.

Dịch vụ giao hàng là trụ cột quan trọng giúp tăng doanh thu năm 2025 của Haidilao, đạt 2,658 tỷ nhân dân tệ, tăng 111,9% so với cùng kỳ.

“Thực ra, dịch vụ giao hàng của Haidilao không phải là lẩu, mà là các sản phẩm giao nhanh, tần suất cao trong cảnh ăn một người, như đồ ăn kèm, cơm trộn.” Trương Triệu Thăng nói, năm nay sẽ tăng số lượng SKU (đơn vị hàng tồn kho) và chủng loại giao hàng. Điều này phát huy lợi thế chuỗi cung ứng của Haidilao, nguyên liệu trong nhà hàng có thể chuyển thành sản phẩm giao hàng. Haidilao gọi đó là “kết hợp hai bánh xe: tại chỗ + giao tận nhà”.

Mặt khác, Haidilao đẩy nhanh ươm tạo các thương hiệu mới ngoài thương hiệu chính, chính là “Kế hoạch Lựu Đỏ”. Kế hoạch Lựu Đỏ là dự án khởi nghiệp nội bộ của Haidilao công bố năm 2024, chủ yếu khuyến khích toàn thể nhân viên khởi nghiệp, ươm tạo thương hiệu mới, tìm ra đường tăng trưởng thứ hai của tập đoàn.

Phần này nằm trong mục “hoạt động ăn uống khác” trong báo cáo tài chính, doanh thu của phần này năm 2025 là 1,521 tỷ nhân dân tệ, tăng 214,6%, chiếm 3,5% tổng doanh thu.

Đến cuối năm 2025, Kế hoạch Lựu Đỏ có 20 thương hiệu, tổng cộng 207 cửa hàng, bao gồm các loại như quán hải sản, sushi, đồ ăn nhẹ kiểu Tây, lẩu nhỏ, fast food Trung Quốc.

Haidilao cho biết, Kế hoạch Lựu Đỏ đã chuyển từ ươm tạo nội bộ sang mở rộng thị trường, đồng thời đã rà soát lại các quy tắc. Hiện kế hoạch này có hai hệ thống, gọi là “Chủ Bếp” và “Nhà hàng Dân Dã”. “Chủ Bếp” tập trung vào khởi nghiệp của nhân viên, “Nhà hàng Dân Dã” thì hướng tới các dự án do trụ sở chính chủ đạo và thúc đẩy. Ngoài ra, Haidilao còn dự kiến sẽ tìm kiếm mua lại các tài sản chất lượng cao, để đa dạng hóa hình thái ẩm thực và mở rộng cơ sở khách hàng.

“Ra mắt Nhà hàng Dân Dã, là mong muốn xây dựng nhiều dự án có chất lượng, giá cả hợp lý hơn.” Chu Triệu Thăng giải thích: “Chất lượng so với giá cả là yếu tố then chốt, nó phải tốt, giá lại rất cạnh tranh. Ví dụ, đặt trong các quán lớn, sẽ có lợi thế, do trụ sở chính thúc đẩy, hiệu quả sẽ rất nhanh.”

Ông cho biết, việc lựa chọn các loại hình khởi nghiệp có ba nguyên tắc: thứ nhất, thị trường có nhu cầu; thứ hai, có tiềm năng phát triển; thứ ba, Haidilao có khả năng, trong giai đoạn đầu, dựa trên đó để đánh giá, quyết định. Trong quá trình đua xe, ai tốt, ai không, ai có thể duy trì, ai nên tồn tại? Do thị trường quyết định.

Trong giai đoạn này, Haidilao hy vọng giảm nhẹ vai trò của các thương hiệu mới là của tập đoàn Haidilao. “Nó (thương hiệu mới) tốt nhất là theo quy hoạch thị trường của chính nó, để thử thách thực tế, đánh giá và xác định mô hình kinh doanh có thành công hay không, chứ không phải để Haidilao ban đầu giúp đỡ. Nếu thành công, là do năng lực của chính nó, hay dựa vào thương hiệu Haidilao? Phải tự tìm đường, tự mài mò trên thị trường, mới có thể thể hiện thực lực.”

Vì vậy, hiện tại, 20 thương hiệu mới chưa có sự phối hợp, liên kết nào, “quy mô còn chưa đủ lớn”. Chu Triệu Thăng nói.

Lý thuyết, khi các thương hiệu mới này phát triển đến một quy mô nhất định, bắt đầu phối hợp, thì trung tâm dữ liệu thông minh mà Trương Dũng đang xây dựng sẽ phát huy tác dụng hơn. Theo báo cáo tài chính của Haidilao, công ty đang tái cấu trúc tổ chức, xây dựng ba cấp tổ chức, trong đó, trung tâm dữ liệu thông minh được giao nhiệm vụ “trung tâm chiến lược thông minh”, đảm nhận chức năng điều phối chiến lược, tổng hợp nguồn lực và cung cấp công nghệ, thông qua tích hợp nguồn lực liên thương hiệu, để đạt hiệu quả quy mô và khả năng nhân rộng kinh nghiệm. Đến năm 2025, Haidilao dự kiến xây dựng “trung tâm dữ liệu ẩm thực thông minh” chia sẻ toàn bộ thương hiệu, xác định hướng chiến lược mở rộng dựa trên công nghệ.

Phát triển các thương hiệu và hoạt động khác, trong ngắn hạn sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đến tỷ suất lợi nhuận. Năm 2025, tỷ suất lợi nhuận ròng của Haidilao là 9,4%, giảm 1,6 điểm phần trăm so với cùng kỳ; tỷ lệ lợi nhuận gộp là 59,5%, giảm 2,6 điểm phần trăm, chủ yếu do doanh thu từ các hoạt động ngoài nhà hàng Haidilao chiếm tỷ lệ cao hơn.

Thách thức tiềm ẩn: Mâu thuẫn thế hệ trong văn hóa dịch vụ**

Ngoài báo cáo tài chính, một thách thức gián tiếp khác mà Haidilao đang đối mặt, khó có thể đo lường chính xác, là quản lý nhân viên và dịch vụ khách hàng. Hai vấn đề này về bản chất là một câu hỏi: làm thế nào để xử lý mối quan hệ giữa người với người.

“Chuyển đổi đôi tay” là giá trị cốt lõi của Haidilao, nó cung cấp một niềm tin trực tiếp: bất kể xuất thân thế nào, chỉ cần chăm chỉ, trung thực, tận tâm, người bình thường có thể kiếm được thu nhập xứng đáng bằng chính đôi tay của mình, và có hy vọng tiến lên.

Sáng lập Haidilao Trương Dũng từng tóm tắt ý niệm này thành một môi trường công bằng “làm nhiều hưởng nhiều”, và thực hiện từ hai cấp độ:

Bước đầu thay đổi số phận là kiếm tiền. Haidilao cung cấp mức lương cao hơn trung bình ngành, một mặt áp dụng “hệ thống lương theo sản phẩm”, nhân viên số lượng và chất lượng phục vụ trực tiếp liên quan đến thu nhập, thực hiện “làm nhiều hưởng nhiều”; mặt khác, áp dụng chính sách khuyến khích “thầy trò”, gắn kết lợi ích của nhân viên, quản lý, cửa hàng, công ty.

Thứ hai là để nhân viên có cuộc sống xứng đáng. Haidilao rất quan tâm đến nhân viên và gia đình họ, tràn đầy “ấm cúng như nhà”, từ những năm 1990 đã cấp phụ cấp cho cha mẹ của nhân viên xuất sắc, để họ “được oai” trong làng xã, gắn kết thành tích cá nhân với danh dự gia đình.

15 năm trước, cuốn 《Haidilao Bạn Không Học Được》 đã biến trí tuệ quản lý của Haidilao thành một ví dụ học tập trong ngành. Nội dung chính là, Haidilao tạo ra một văn hóa doanh nghiệp khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng, tin tưởng, từ đó tự nguyện cung cấp dịch vụ tận tâm, xuất sắc, và chính điều này lại là bí quyết khó bắt chước nhất của họ.

Tuy nhiên, khi Haidilao phát triển lớn mạnh, “Chuyển đổi đôi tay” đối mặt với thử thách. Gần đây, tốc độ mở rộng cửa hàng chậm lại, khiến một số nhân viên trẻ tuổi ít có cơ hội thăng tiến, cảm thấy hạn chế trong khả năng phát triển, và bắt đầu hoài nghi về việc thực hiện ý niệm này.

Trong khi đó, dịch vụ tận tâm dần trở thành quy trình tiêu chuẩn hóa cao. Các nhân viên trẻ, nhân viên quốc tế cũng không dễ phục tùng như thế hệ trước của Trung Quốc. Gần đây, một cựu nhân viên Haidilao đăng bài tố cáo chế độ làm việc của công ty.

Trong mô tả của cô, hệ thống dịch vụ này có một bộ tiêu chuẩn thực thi nghiêm ngặt, gọi là “Cười Chạy Trả Lời”. “Phải cười, phải chạy, phản hồi nhanh.” Cô nói, khách đến phải chạy ra đón, khách đi phải chạy ra tiễn. Nhân viên được yêu cầu luôn duy trì nụ cười tươi. “Cảm giác vội vã” là một trong những chỉ số đánh giá hiệu quả thực thi “Cười Chạy Trả Lời”.

Cô cảm nhận rằng, “mọi người đều quá bận rộn, mỗi lần mở miệng, đều quen dùng giọng điệu chỉnh sửa hoặc trách móc”, chứ không cảm nhận được “sự đồng cảm và thấu hiểu của con người”. Nhân viên này vào làm từ tháng 1 năm 2025, sau nửa năm đã nghỉ việc.

Văn Trí Hồng cho biết, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn phát triển, cảm giác thuộc về, hạnh phúc, đồng cảm của nhân viên Haidilao rất cao; khi áp lực vận hành tăng lên, áp lực này không chỉ dừng lại trong quản lý cấp cao, mà còn truyền xuống nhân viên cơ sở.

Thái độ của cộng đồng mạng về “dịch vụ tận tâm” của Haidilao cũng bắt đầu phân hóa. Trong bình luận dưới bài báo của 凤凰网, có một độc giả viết: “Cá nhân tôi cảm thấy dịch vụ của Haidilao rất kỳ quặc, quá máy móc, không thoải mái, không phải là nhân viên có kinh nghiệm quan sát, mà là bắt buộc, mỗi khi bạn cử động, đều phải hỏi han liên tục, làm gián đoạn toàn bộ trải nghiệm ăn uống của bạn.” Bình luận này nhận hơn 1000 lượt thích.

“Dịch vụ tốt” từng là một trong những điểm cạnh tranh cốt lõi giúp Haidilao khác biệt với các thương hiệu ẩm thực khác, khách hàng mặc định rằng giá cao đi kèm chi phí dịch vụ. Khi trải nghiệm dịch vụ bắt đầu gây phản cảm, sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến tỷ lệ chuyển bàn (tần suất tiêu dùng) và khả năng định giá (lợi nhuận).

Về tranh cãi này, Trương Triệu Thăng thừa nhận, dịch vụ dựa vào truyền nhiệt giữa người với người, dù có quy trình quy định, nhưng khó có thể hoàn toàn đo lường. Trong quá trình thực thi, vẫn tồn tại hiểu khác nhau và lệch lạc trong thực hiện. “Chủ chốt là quản lý làm thế nào để thực sự quan tâm đến nhân viên, kích thích nhân viên đặt cảm nhận của khách hàng lên hàng đầu.”

Ông nhấn mạnh, “một tay giữ nhân viên, một tay giữ khách” là ý tưởng đúng, nhưng ở cấp thực thi còn nhiều thiếu sót, “cần liên tục thay đổi, chỉnh sửa, thậm chí phải quyết tâm thay đổi những chế độ không phù hợp, từng cấp, từng bộ phận, từng khu vực đều cần suy nghĩ lại, nhưng điểm chú ý mỗi nơi mỗi khác”.

Về mâu thuẫn thế hệ, Trương Triệu Thăng cho biết, trong các cửa hàng của Haidilao, vừa có nhân viên đã làm việc khoảng 30 năm, vừa có nhân viên trẻ mới vào. “Thế hệ trẻ này, quan trọng nhất là công ty có cung cấp môi trường công bằng, công chính để họ có thể trưởng thành, phù hợp với giá trị của Haidilao về “Chuyển đổi đôi tay”.”

Trương Triệu Thăng cho rằng, sự khác biệt thế hệ rõ ràng là có thật: “Thời của những người 70, có thể họ không hiểu, thậm chí còn không cùng kiểu hài hước. Quan trọng là người quản lý phải lắng nghe, tôn trọng, giao tiếp.”

“Chênh lệch tồn tại, thì phải coi trọng nó.” Trương Triệu Thăng nói, bất kỳ chế độ nào cũng không thể mãi mãi không thay đổi. Ví dụ, trong chế độ thầy trò, cách thầy quan tâm đến học trò, cách tham gia, thực ra đều đã có những điều chỉnh nhỏ qua thời gian. Ông cam đoan: “Chế độ quản lý không dựa trên kế hoạch của quản lý cấp cao, mà dựa trên phản ứng của thị trường, hiệu quả thực tế, và phản hồi của nhân viên.”