Lãnh đạo Thực hành vs. Quản lý vi mô: Tại sao CEO của Airbnb nói rằng giám sát chặt chẽ thực sự thúc đẩy tăng trưởng

Trong nhiều thập kỷ, quản lý vi mô đã bị xem như kẻ thù tối thượng nơi công sở—tội lỗi quản lý giết chết tinh thần và cản trở sáng tạo. Nhưng CEO Airbnb Brian Chesky lại nhìn nhận khác đi. Trong một cuộc trò chuyện với CNBC, ông đã thách thức quan điểm truyền thống, lập luận rằng những gì đa số mọi người xem thường là quản lý vi mô có thể thực sự là thứ còn quý giá hơn nhiều: sự đầu tư chân thành vào sự phát triển của nhân viên. Sự phân biệt, theo ông, không nằm ở mức độ gần gũi của người lãnh đạo với công việc, mà ở ý định và tác động của họ.

Sự hiểu biết của Chesky không xuất phát từ sách vở. Nó đến từ một nguồn không ngờ tới: cuộc trò chuyện với Jony Ive, cựu giám đốc thiết kế của Apple, về những năm tháng làm việc cùng Steve Jobs.

Những gì Steve Jobs dạy chúng ta về ranh giới mỏng manh giữa sự tham gia và kiểm soát

Hầu hết mọi người nhớ đến Steve Jobs vì sự chú ý cực kỳ tỉ mỉ đến từng chi tiết—một kiểu cường độ có thể khiến bất cứ ai cũng cảm thấy khó chịu. Đối với nhiều người, đó giống như quản lý vi mô theo sách vở. Nhưng khi Chesky hỏi trực tiếp Ive liệu Jobs có từng khiến ông cảm thấy bị kiểm soát hoặc bị hạ thấp không, câu trả lời khiến mọi người ngạc nhiên.

“Không, ông ấy không quản lý vi mô tôi,” Ive nhớ lại. “Ông ấy làm việc cùng tôi. Chúng tôi cùng nhau đối mặt với thử thách, và sự chú trọng vào chi tiết của ông ấy thực sự giúp tôi trưởng thành hơn.”

Điều khác biệt then chốt là: Jobs không lượn lờ để hạn chế hay phê phán. Ông ấy dành thời gian để nâng cao tiêu chuẩn và mở rộng khả năng. Ive không cảm thấy bị giảm sút bởi cách tiếp cận thực tế này—ngược lại, ông cảm thấy được trao quyền. Kết quả là những sản phẩm như Apple Watch và iPad đã định hình lại toàn bộ ngành công nghiệp. Chính Ive cũng trở thành một trong những bộ óc sáng tạo có ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực công nghệ.

Chesky định hình lại câu hỏi cơ bản mà các nhà lãnh đạo nên tự hỏi chính mình: “Nếu tôi làm việc gần gũi với ai đó, liệu tôi có giúp họ tiến bộ, hay tôi đang lấy đi cảm giác sở hữu của họ không? Hy vọng của tôi là sự tham gia của tôi khuyến khích mọi người mở rộng tư duy và vươn tới những đỉnh cao mới.”

Sự khác biệt giữa việc kiểm soát và sự tham gia hướng tới phát triển này có thể là khía cạnh bị hiểu lầm nhiều nhất của lãnh đạo hiện đại.

Tại sao quyết định nhanh vượt qua nhiều lớp phê duyệt

Ở quy mô lớn, triết lý của Chesky trở nên thực tế, không chỉ lý tưởng. Airbnb vận hành 4,5 triệu danh sách ở 65.000 thành phố tại 191 quốc gia với hơn 7.300 nhân viên. Trong một tổ chức quy mô này, sự tham gia gần gũi của các nhà quyết định không phải là xa xỉ—đó là điều bắt buộc.

“Có một niềm tin phổ biến rằng tập trung vào chi tiết làm chậm đội nhóm,” Chesky giải thích. “Nhưng thực tế, sự tham gia lại thúc đẩy quá trình ra quyết định nhanh hơn.”

Hãy nghĩ về cách hầu hết các công ty lớn hoạt động: nhân viên có ý tưởng → gửi cho quản lý của họ → rồi đến quản lý cấp cao hơn → xem xét bởi ủy ban → các lớp phê duyệt → trì hoãn trong triển khai. Đến khi quyết định được đưa ra, cơ hội đã trôi qua.

Cách tiếp cận của Chesky làm phẳng quy trình này. “Khi một nhà lãnh đạo có mặt và tham gia, quyết định được đưa ra nhanh chóng. Tôi tập hợp mọi người lại, lắng nghe các đề xuất, và chúng tôi đi đến kết luận một cách nhanh chóng,” ông nói. Đây không phải là quản lý vi mô làm tê liệt đội nhóm—đây là lãnh đạo thúc đẩy kết quả nhanh hơn. Trách nhiệm cốt lõi của bất kỳ nhà lãnh đạo nào, Chesky tin rằng, là đưa ra quyết định. Và những quyết định do người hiểu rõ chi tiết đưa ra là những quyết định tự tin và nhanh chóng.

Khủng hoảng quản lý trung tầng: Thế hệ Z thích giữ vai trò cá nhân hơn

Nhưng mô hình lãnh đạo thực hành này đi kèm một hậu quả bất ngờ—nó đang định hình lại toàn bộ bậc thang sự nghiệp.

Nghiên cứu của Robert Walters cho thấy điều đáng chú ý: 72% nhân viên thế hệ Z thích thăng tiến như những người đóng góp cá nhân hơn là leo lên các vị trí quản lý trung tầng. Hơn một nửa rõ ràng nói rằng họ không hề quan tâm đến các vai trò quản lý trung tầng. Ngay cả những người mong đợi trách nhiệm quản lý cũng thừa nhận rằng họ thực sự không muốn.

Lý do? Các quản lý trung tầng ngày nay đang bị kẹt trong một vòng xoáy. Họ có quyền hạn hạn chế, lương thấp hơn các lãnh đạo cấp cao, và thường thiếu sự hỗ trợ thực sự từ đội nhóm của mình. Thống kê cho thấy họ là nhóm căng thẳng và kiệt sức nhất trong hầu hết các tổ chức—và ngày càng bị xem là có thể bỏ qua khi các công ty cắt giảm các tầng lớp quản lý.

Nhiều công ty công nghệ đã phản ứng bằng cách loại bỏ các lớp trung gian với tốc độ ngày càng tăng, trao quyền trực tiếp cho các nhân viên cấp thấp hơn. Điều này thúc đẩy quyết định nhanh hơn và nâng cao khả năng giám sát, đúng như Chesky mô tả. Nhưng nó cũng gửi đi một tín hiệu rõ ràng tới các chuyên gia trẻ tuổi: bậc thang trung gian của công ty đã trở nên rủi ro. Con đường thăng tiến truyền thống giờ đây mang nhiều rủi ro hơn là lợi ích.

Khi các tổ chức tối ưu hóa tốc độ và quá trình ra quyết định qua cách lãnh đạo thực hành, họ vô tình đang định hình lại ý nghĩa của tham vọng nghề nghiệp cho thế hệ tiếp theo. Thế hệ Z không phản đối sự phát triển—họ phản đối con đường phát triển đặc thù mà thế hệ cha mẹ họ từng coi là đương nhiên.